Waar gaat dit over en wat is hier nodig?

Dikwijls dient de aanvraag voor een organisatie-ontwikkeltraject zich aan als een probleem. Soms gaat het probleem over een stagnerende samenwerking, soms over conflicten en soms over inspiratie die ontbreekt. Dikwijls zijn de bedrijfsresultaten ‘onder de maat’, vallen ze tegen of komen maar moeizaam van de grond. Vaak ontbreekt het aan teamspirit. Nog vaker aan de focus op een teamresultaat en werkt ieder (allang) voor zichzelf.

Onderzoek en exploreer

Meestal is het verstandig om in een dergelijke situatie niet direct in de oplossingsmodus te schieten. Hoewel dat zeer verleidelijk is. Toch is het verstandig om het probleem nog wat groter te maken. Ik bedoel dat niet letterlijk. Maar wel ogenschijnlijk. Door het probleem niet als eerste te willen oplossen maar goed te onderzoeken, worden pijnlijke zaken open gelegd. Nu kunnen we beter zien hoe de knoop in verwarring in elkaar steekt. Waar de losse eindjes zijn en waar dit geheel over gaat. Vaak zie je dan ook mogelijkheden. Vrijwel altijd is er een ingang om mee aan de slag te gaan. In deze fase van het werk is het extra belangrijk om de puzzel als een geheel te zien. Net als het team en de organisatie. Het zijn gehelen, systemen. Ook wanneer je alleen individuele acties ziet.
Van belang is dat je in deze fase een antwoord kunt geven op de vraag: waar gaat dit vraagstuk over. Of: wat is hier eigenlijk aan de hand.

Teamwork

Zoals een team in een gezonde situatie werkt: samen en gefocust op teamspirit en teamresultaat, zo kan ik in de aanpak van de vraagstukken ook focussen op het teamwerk. Tica Peeman schreef een aardig boekje over teamwerk: Teammanagement. In dit boekje beschrijft Peeman wat in welke fase van teamontwikkeling gedaan kan worden om het team een stap verder te brengen. Veel daarvan kunnen de teamleden zelf doen. Al hebben ze dikwijls een aanmoediging nodig of iemand die helderheid geeft over de problematiek die ervaren wordt.
Dikwijls ervaren teams of de organisatie als geheel veel plezier aan de stappen die zijzelf kunnen zetten en verbazen zij zich over de eenvoud ervan. Maar soms zijn teams zo vastgelopen (of inmiddels vastgeroest) in negatieve ervaringen die zij in de samenwerking met anderen hebben ervaren, dat er een soort afweer is ontstaan. Teams die veel wisseling in leiding hebben ervaren, vertonen dit gedrag nogal eens. Ze vertrouwen dan niet meer op de ingrepen die worden voorgesteld. De ervaring ‘dat het toch niet goed komt’ zit zo diep, dat zij het eigen ‘eigenheimersgedrag’ blijven vertonen. Overlevingsgedrag. Ik geef mezelf als ontwikkelaar de opdracht om ook nu (juist nu) te blijven kijken met een open mind en frisse blik naar wat zich hier afspeelt. Op het moment dat ik me er een (ver)oordeel over vorm ben ik machteloos. Kan ik voor dit team of deze organisatie niets meer betekenen naar een oplossingsrichting. Een scherpe en heldere analyse is hier in de eerste plaats nodig en juist zonder een oordeel. 

Systemisch kijken

Over verwaarloosde organisaties en -teams schreef Joost Kampen een fraai boekje ‘Verwaarloosde organisaties’. Ik schreef er eerder een artikel over https://www.lesprit-organisatieadvies.nl/multitasking-of-desinteresse/
De term verwaarloosde organisaties haalde Kampen uit de orthopedagogiek waar hij ontdekte dat het gedrag van kinderen in verwaarloosde gezinnen dezelfde kenmerken en gedragingen vertonen als medewerkers in organisaties voor wie lange tijd geen aandacht en leiding beschikbaar was. Naast een aantal andere aspecten leert Kampen ons dat een snelle oplossing hier niet gegeven kan worden. Juist het aanblijven en je willen verbinden (als leider) is hier nodig én: systemisch kijken. Kijken naar de rollen, de verbindingen en de bewegingen tussen de leden van de organisatie of het team.
Systemisch kijken is meer dan oordeel-vrij kijken. Veel meer. Het oordeel-vrij kijken vormt de voorwaarde voor het systemisch kijken. En de liefde om het (soms niet prettige) antwoord te vinden op de vraag ‘waar gaat dit eigenlijk over’ doet de rest. Kunnen kijken en aannemen precies wat er is, zijn vaardigheden die je moet beheersen wanneer je systemisch ont-dekkend wilt onderzoeken.
Vooral ook aardig willen zijn (of gevonden willen worden) voor het bedrijf of het team is desastreus. Juist wanneer je met teams te maken hebt die in zwaar weer verkeren en een slechte conditie hebben zijn een rechte rug en stevige knieën van belang. Vraag jezelf af of je je wilt verbinden voor de komende jaren bijvoorbeeld, dán kun je bijdragen.
Systemisch werken is ontwikkeld door Bert Hellinger die er ook de wetten ofwel ‘principes’ over formuleerde. De principes zijn wetmatigheden die gelden wanneer je wilt begrijpen dat een organisatie of team een levend geheel is met verbindingen en uitwisselingen die niet zichtbaar zijn maar er wel zijn, en er zeer toe doen. Dit zijn die principes (die het systeem zelf hanteert):
. er is plek voor iedereen en ieder heeft zijn eigen plek
. er is een balans tussen geven en ontvangen in het systeem
. elk systeem kent een ordening die van belang is

Wil je meer lezen over systemisch werk en/of Bert Hellinger kijk dan hier voor een aantal boeken van zijn hand: https://www.lesprit-organisatieadvies.nl/literatuurlijst/
 

Wat is hier nodig

Met verschillende instrumenten en vaardigheden kan ik de puzzel die ik aantref in organisaties, ontwarren. Dikwijls is het kijken naar teamdimensies relevant. Vaak ook biedt het kijken met Spiral Dynamics inzichten. Het toont de verschillende ontwikkelingsstadia waarin (groepen) mensen zich kunnen bevinden. Dat schept duidelijkheid en laat gemakkelijk zien waarom mensen elkaar niet begrijpen, in conflict raken of allergisch reageren op elkaar. In alle gevallen is interviews doen een fijne methode om ‘op te halen’ uit de organisatie waar dit vraagstuk over gaat. Pas wanneer het antwoord op die vraag gegeven kan worden, kun je doorstappen naar de volgende vraag: wat is hier nodig.
Wat nodig is, is dikwijls een heel andere stap dan die welke je zou nemen wanneer je de vraag stelt ‘hoe los ik dit op’. Door het vraagstuk op te willen lossen druk je het mogelijk weg en duikt het elders, of in een heel andere vorm, weer precies even hardnekkig op. Nu grimmiger. Door juist de vraag te stellen ‘wat is hier nodig’ wordt meer gekeken naar de behoefte die open ligt door het vraagstuk te kennen en precies te willen nemen zoals het is. Bij de vraagstelling ‘wat is hier nodig’ kom ik dikwijls op een aspect wat precies het tegenovergestelde is van wat gepoogd wordt en al geprobeerd is (om er van af te zijn). Ook dikwijls het tegenovergestelde van dat wat de betrokkenen wensen of willen (tonen). Is een team in conflict met elkaar dan kan het antwoord hier zijn (na juiste diagnose) om de tijd te nemen om eens in gesprek te zijn met elkaar, zonder conflict, en juist zo te ervaren dat samen werken toch mogelijk is en dat ieder daar een bijdrage aan kan leveren. Mogelijk wil het team juist niet meer met elkaar in gesprek (omdat er toch alleen maar heibel van komt) of willen ze elkaar wel eens ‘de waarheid zeggen’ (omdat partijen behoefte hebben om de kwestie nu eens hard en helder op tafel te leggen).
Wat nodig is, is in vrijwel alle gevallen een duidelijke lijn van werken. Als organisatieontwikkelaar houd ik de regie terwijl ik tegelijkertijd alle betrokkenen laat beleven en ervaren wat zijzelf kunnen bijdragen en welke effecten dat heeft. Zodra ik toegeef aan de wetten van het ontspoorde team of de organisatie, word ik er onderdeel van en kan er geen sprake meer zijn van toegevoegde waarde.

Betrokken en toch vrij

Betrokken en toch vrij is de houding die je als leider of regisseur kunt hanteren. Je vak verstaan en je plan trekken. Bij elke stap kun je kijken: wat werkt wel en wat niet. En wanneer er vorderingen zijn kun je eenvoudig de credits geven aan de betrokkenen. Zij deden immers het werk. En wanneer je aanpak (nog) niet goed uitpakt gaat de onderzoeksblik meteen en linea recta naar de eigen aanpak. Wat kan er beter? Dikwijs zijn vakgenoten dan nodig om nog eens stevig mee te sparren. Kijken naar de situatie die om een ontwikkeling vraagt, zonder jezelf als veranderaar te betrekken in het onderzoek, is zinloos. Arend Ardon schreef daarover het prachtige boek ‘doorbreek de cirkel’. Een boek wat elke leider of ontwikkelaar moet hebben gelezen.

Het is een vak

Een vrije blik, deskundig zijn en vertrouwen op mensen en op de wetten die voor mensen en tussen mensen gelden, zijn de gereedschappen die ik nodig heb en die me als organisatieadviseur kunnen helpen bij het vinden van antwoorden op de vragen ‘waar gaat dit vraagstuk eigenlijk over’ en ‘wat is hier nodig’ om in de richting van een ont-wikkeling te komen. Elk bedrijf en elke organisatie is weer anders en nieuw voor me. Elk vraagstuk ook. Maar de wetten die gelden niet.
Zomaar een oplossing fixen, geeft wel snel resultaat maar dikwijls niet op de lange termijn. In verbondenheid kijken en toch vrij zijn, vraagt een andere houding; die van eenvoud en bescheidenheid en de bereidheid om bij te dragen aan duurzame oplossingen met een hoge kwaliteit, voor en met de betrokkenen.